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上周见封滚,全球最大的消费品企业宝洁在投资者会议上宣布,从明年起,将根据产品品类来组建业务单元(SBU)。每个业务单元有各自的CEO,主要业务运作(包括消费者洞察、产品创新、品牌传播、销售及供应链体系等)都放在业务单元内。这六大部门的业务占宝洁80%的营业额和90%的利润,包括美国、加拿大、中国等绝大部分市场,其他市场(中美、非洲等)则组成一个独立单元。同时,宝洁将缩减公司的共用资源,例如财务、IT等,主要共用资源将分到这各业务单元里去,仅保留平台级的研发体系。

宝洁希望通过此次调整,提升组织灵活性,更快速地对市场做出反应。这次组织变革跟投资人Nelson Peltz的推动有关,这位近年来投资过亨氏、杜邦、通用电气的投资人,其理念是深度介入所投资企业的管理,影响管理层决策。他于2013年入股宝洁yutube,网大,巫哲后,一直公开批评宝洁的管理组织过于复杂,今年初取得董事会的席位后,终于说服管理层采取了这次变革。

组织架构变革也是宝洁自身发展的必然,这次变化是现任CEO大卫·泰勒在2015年接任二度卸任的宝洁传奇CEO雷富礼时,开展的组织变革的深化。2009年,雷富金度完礼退休后,宝洁业务发展不甚理想,使得雷富礼在2013年二次出任CEO,修正时任CEO的并购策略,而这些策略却大多是他在任上时制定的。

宝洁是典型的美式公司治理,具有完善的内部接班人计划,CEO交替能保证战略继承的一致性。不过,大公司的战乘着风游荡在蓝天边略继承,是“萧规曹随”,还是“与时俱进”,通常就决定了大公司的命运。雷富礼过渡性地做了两年CEO,纠正了宝洁过度扩张的问题后,于2015年交班给大卫·泰勒,后者则着手拆解产品管理和区域市场的矩阵式关系,强化了产品管理的地位;而这个组织结构,是雷富礼时代最重要的管理遗产,也是十年前管理学界津津乐道的话题。

宝洁的组织结构变革多年来一直是管理学界研究的课题。

1999年初,刚刚升任CEO、之前在宝洁工作了30多年的迪克·雅格(Durk Jager),为了打破大公司保守、官僚、不思进取、远离市场的积弊,推出了名为“组织2005”的变革计划。1998年之前,宝斗鱼许诺洁公司运作模式是以地理区域为组织的,设置了100多个利润中心陈凯霖微博;根据Durk的“组织2005”规划,计划用6年的时间,将其组织结构从基于地理区域的业务单元,改组为五个基于产品的全球业务单元(GBU)—&mda择天记红袍真正身份sh;婴儿、女性/家庭护理、美容护理、织物/家庭护理、食品/饮料、健康等,将研发、制造、财务、营销和客户服务等主要运营体系放到各个G冷宫弃后很绝情BU之下,总部保留财务、人力资源、采购、法务等管理职能(如下图);将宝洁的营业收入从1998年时的380亿美元,提高到2005年实现70yutube,网大,巫哲0亿美元。

为了保证新组织的运作有效性,各个业务单元内精简组织,开展业务流程标准化和自动化,辅之以一系列以ERP实施为代表的信息技术系统建设。这个计划从概念上来说并没有大问题,几乎同一时间,IBM CEO郭士纳在IBM内部启动了几乎完全相同思路的组织变革,即由区域纬度的业务损益单元,向全球整合的产品线纬度的损益单元转型。

然而,由于变革超级响马系统措施实施过于激进,受到来自员工、干部和股东的多方压力,业务不升反降,17个月后,Duryutube,网大,巫哲k宣布离职,由A·G·雷富礼接班。

雷富礼的变革成功历程在他和拉姆·查兰合著的《游戏颠覆天天骑者》一书中有详细描述,这本书可以说是郭士纳《为什么大象不能跳舞》以及杰克·韦尔奇《赢》的yutube,网大,巫哲姊妹篇,这三位企业家的组织管理思路具有高度一致性,共同成为21世纪初的美国经营改革之神,无数中国企业管理者的偶像。雷富礼除了展示出善于沟通愿景、引导团队变革的领导力外,他推行的宝洁组织变革更被作为经典,如下图所示:

雷富礼继承了Durk对产品事业部(GBU)的规划,但是保留了区域营销组织,将其称为&ldyutube,网大,巫哲quo;市场开发组织”(MDO),与GBU形成矩阵关系。同时,将后台职能体系分为两部分:对于财务、人力资源、采购献组词等具备共性、流程标准化的事务性职能,形成共享服务体系,称为“全球商业服务”(GBS),对GBS的操作上,进行全球化的内包,部分功能甚至外包给业务流程外包服务公司;另一部分总部职能,例如公关、法务、资本运作等,作为“总部职能”(CF)。

IBM传奇CEO郭士纳几乎是与Durk同时,在IBM推行了类似的组织变革,其于2002年退休,由彭明盛接班,到经典番号2004年左右,彭明盛最终完成了组织变革。

2006年时,IBM的四大业务单元(硬件、软件polymono、技术服务、业务咨询)活春作为管理第一顺序级的yutube,网大,巫哲、全球整合的损益单元,每个业务单元之下有各个“品牌”的二级损益单元,而区域(大区分为两个,即美欧日成熟市场地区,和发展中市场地区-称为GMU,每个巴多胺大区之下再分为若干个小运作区域)作为跨品牌销售的销售组织,以及管理第二顺序级的损益单元;产品和区域形成矩阵式组织。各个支持职能逐步推行全球整合、流程标准化及向共享服务转型。

2006年5月,郭士纳和哈佛大学教授Pankaj在美国《外交事务》杂志上合作撰文,将IBM、宝洁等全球性公司的这种管理模式称为全球集成企业(Globally Integrated Enterprise,简称GIE),从理论高度上进行了提炼。

更多藤兰关于GIE内容在《未来的企业:中国企业的智慧转型》里可以找到。由于是十年前出版的,现在已经找不到购买链接了。书里的内容,我在这么多年的咨询实践里,一直倒背如流:

“矩阵式循组词组织”,是现代大型公司组织架构,从层级职能型,发展到事业部型之yutube,网大,巫哲后的组织形态,90年代后期成为欧美大型跨国公司纷纷实践的组织形态,而宝洁、IBM的实践是经典中的经典。

关于矩阵式组织优劣的管理学讨论非常多,一般认为,“产品/区域”交于连式叉矩阵结构的好处是:可以平衡不同产品(品类)的专业性,和各区域的市场需求的差异性之间的矛盾,同时,有利于业务风险控制,从不同纬度上实现对客户服务的补位。这种管理模式的缺点是管理成本高,且决策时间长,例如IB吉利巴普M的年度计划和预算年度流程中,产品线纬度和区域线chengrendainying纬度的业务计划,需要从不同纬度和层级进行交叉匹配,从而形成公司级预算,这个整合流程一般来说需要从5月到8月进行3个月左右;矩阵式组织还容易在不同组织纬度之间产生利益摩擦,或者滋生官僚主义。此外,对事务性职能开展共享服务的收益和服务效率,最近这几年,很多大型企业也在重新思考和衡量。

宝洁今天的组织变革,形式上,与20年前,即1998年Durk的“组织2005”非常相似。分久必合,合久必分,是不是全球化公司的矩阵式组织模式已经走到了一个转折点上了?

 

来源:陈果George

原标题:组织变革 矩阵组织终结了吗?

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